“Nunca contraímos um empréstimo. Por isso somos totalmente independentes.” A frase de Luciano de Vries sobre o financiamento das suas empresas surpreende quem conhece a lógica habitual do investimento em fase de expansão, onde recorrer a dívida costuma ser apresentado como a forma mais eficiente de crescer depressa. De Vries optou pelo caminho inverso, e essa escolha, mais do que qualquer instrumento financeiro específico, é o que sustenta a forma como gere risco em todo o seu património.
A independência financeira como ponto de partida
De Vries é co-fundador da Gaet Investment Holding e diretor da Bayswater Capital, que gere atividades na Polónia, em Malta, em Portugal e nos Países Baixos. Nenhuma dessas operações foi financiada com recurso a empréstimo bancário. “Nunca contraímos um empréstimo. Por isso somos totalmente independentes”, afirma, ao explicar a decisão de expandir exclusivamente com capital próprio, mesmo quando os argumentos económicos a favor de usar alavancagem financeira são conhecidos e amplamente aceites no mundo empresarial.
Essa escolha simplifica a estrutura de decisão de forma direta. “Só preciso de pensar em mim e nos outros dois accionistas ao nível do dinheiro”, explica de Vries, ao descrever como a ausência de credores externos elimina uma camada inteira de negociação e prestação de contas que normalmente acompanha o crescimento financiado por dívida. Não há bancos a monitorizar rácios, não há covenants a cumprir, não há refinanciamentos a negociar em alturas de aperto de crédito.
Esta independência tem um custo evidente: crescer apenas com capital próprio é, por definição, mais lento do que crescer com alavancagem. De Vries parece aceitar essa troca conscientemente. A ausência de dívida não é apresentada como estratégia de otimização de retorno, mas como uma escolha de simplicidade e controlo que molda todas as outras decisões da carteira.
Diversificação real espalhada por setores diferentes
Se a independência financeira é o ponto de partida, a diversificação é o mecanismo que efetivamente absorve o risco. A Bayswater Capital gere empresas em setores que têm pouco em comum entre si: distribuição de gás, imobiliário, produtos de bem-estar e desenvolvimento de uma plataforma de mercado de IA. É uma combinação suficientemente díspar para testar qualquer filosofia de gestão uniforme, e de Vries geriu-a precisamente assim, sem tentar impor um modelo único a negócios que respondem a lógicas de mercado completamente diferentes.
A distribuição de gás oferece um perfil de receita estável e previsível, ligado a infraestrutura física e contratos de longo prazo. O imobiliário no Algarve segue ciclos de vários anos, da aquisição de terreno à conclusão da construção. Os produtos de bem-estar dependem de procura de consumo discricionário, mais sensível a ciclos económicos. E a Database.ai, a mais recente das quatro, opera na lógica de alto risco e alto potencial de crescimento típica de negócios tecnológicos em fase inicial.
Nenhum destes negócios foi escolhido para replicar o sucesso dos outros. Cada um responde a um horizonte temporal e a um perfil de risco distinto, e é essa distribuição, não uma cobertura financeira específica, que amortece o impacto quando um dos setores atravessa dificuldades. Quando a procura por ferramentas de IA arrefece, a receita da distribuição de gás não é afectada por essa mesma dinâmica. Quando o mercado imobiliário do Algarve desacelera, os produtos de bem-estar continuam a vender-se segundo uma lógica de consumo completamente distinta.
Happy Timber Solutions como estudo de caso
A aquisição da Happy Timber Solutions em 2024, uma empresa que fabrica saunas de madeira, hot tubs e duches exteriores, ilustra como de Vries avalia uma oportunidade fora do setor imobiliário ou tecnológico que domina o resto da carteira. “O que gostei nesta oportunidade foi que a Happy Timber Solutions constrói tudo a partir do zero”, explicou, ao descrever o que o atraiu para o negócio. “Controlam todo o ciclo; nisto vi alguma semelhança com a forma como nós próprios começámos.”
Essa semelhança com as origens do próprio de Vries, construir um negócio a partir do zero em vez de comprar uma operação já estabelecida, pesou na decisão mais do que projecções financeiras isoladas. “Pelo que vemos até agora, podemos usar a nossa experiência em marketing e vendas e aplicá-la aqui”, partilhou, ao explicar como a experiência acumulada noutros setores da carteira se transfere para um negócio de bem-estar que, à partida, pouco tem em comum com imobiliário ou tecnologia.
De Vries mantém habitualmente uma postura mais distante nos seus investimentos, mas fez uma exceção com a Happy Timber Solutions, envolvendo-se de forma mais próxima devido ao potencial que viu e à ligação direta do negócio com a sua rede de contactos e competências. “Construímos a partir do zero, e por isso também conseguimos imaginar a sauna ou o hot tub dos sonhos dos nossos clientes”, descreveu, ao falar da abordagem personalizada que quer aplicar ao negócio.
Presença física como ferramenta de controlo
A dispersão geográfica da carteira, Polónia, Malta, Portugal e Países Baixos, complica a gestão de uma forma que a tecnologia não resolve sozinha. De Vries mantém viagens mensais à Polónia, Malta e Portugal para preservar presença física, apesar de existirem ferramentas digitais que tornariam essas deslocações teoricamente dispensáveis. A insistência não é nostalgia por reuniões presenciais, mas uma opinião específica sobre os limites do controlo remoto.
“Não acho que seja possível em nenhum negócio”, afirma, ao ser questionado sobre gerir uma startup inteiramente à distância. “Não estou a dizer que não se pode trabalhar remotamente de vez em quando. Mas acho que, numa grande parte, ou numa grande percentagem de tudo isso, é impossível fazer uma startup à distância.” As chamadas de vídeo, na sua experiência, permitem que os participantes “se ausentem mentalmente metade do tempo”, ao passo que a presença pessoal capta linguagem corporal e interacções informais que as reuniões formais não revelam. São as pausas para café e as conversas não planeadas, nota, que trazem à superfície informação que as discussões agendadas normalmente não captam.
Essa mesma lógica de proximidade aplica-se à urgência operacional. Assuntos verdadeiramente urgentes, na sua visão, não podem depender de um simples email a aguardar resposta. “Se é urgente, é urgente. Tens de ligar, tens de fazer o seguimento, aparecer no escritório, tens de entrar”, descreve, ao explicar porque prefere manter canais de comunicação diretos em vez de hierarquias mais complexas. Uma regra aplicada em toda a carteira reforça essa filosofia: se a gestão sénior não responder dentro de 24 horas, os colaboradores ficam autorizados a decidir por conta própria. “Queremos manter a velocidade alta, tanto de cima para baixo como de baixo para cima”, explica.
Contratar para reduzir o risco de execução
Diversificar setores e evitar dívida protege a carteira ao nível estrutural, mas cada negócio individual depende, no dia a dia, das pessoas que o gerem. De Vries afasta-se deliberadamente do critério mais comum de contratação, a correspondência exata entre currículo e função. “Recebi currículos fantásticos de pessoas que trabalharam 20 anos exactamente na função que procuro, ou que estudaram exatamente o que procuro, e parece um encaixe perfeito”, reconhece. “Mas descobri que, muitas vezes, não é um encaixe perfeito.”
A vontade de aprender e a ética de trabalho pesam mais do que as credenciais, mesmo quando isso significa preterir o candidato mais qualificado no papel. “Se alguém está disposto a aprender e quer trabalhar arduamente, tem a mentalidade certa, contrataria essa pessoa antes da pessoa sobrequalificada”, afirma. Mesmo contratações seniores com experiência relevante precisam de manter orientação para aprender, já que a especialização sem curiosidade, na sua leitura, cria estagnação.
Essa disposição para aprender depende, antes de mais, de ouvir. “Enquanto estás com eles, ou em reuniões com eles, ou numa troca de emails, ou em threads com eles, ou estás a ouvir as ideias deles, se ouvires, podes aprender. Mas começa sempre por ouvir. Se não ouves, não aprendes“, afirma. A abertura para reconhecer que colaboradores sabem mais do que ele em certas áreas tornou-se, na sua visão, uma necessidade e não uma fraqueza a esconder. Rodear-se de pessoas menos capazes, argumenta, impede o crescimento tanto individual como do negócio.
A gestão de pessoas também molda o ritmo a que de Vries delega. “Às vezes microgiro um pouco demais. Às vezes fico agarrado um pouco de mais tempo às coisas antigas”, admite, ao reconhecer uma ineficiência que tenta corrigir de forma ativa. O conselho que dá a si próprio aplica-se também à carteira mais alargada: “Larga as coisas mais cedo, entrega-as às pessoas certas, deixa-as aprender, deixa-as ser donas disso.” Libertar responsabilidades mais cedo, na sua leitura, acelera o crescimento de quem recebe essas funções e liberta-o para se focar em decisões de topo, precisamente o tipo de decisões que mantêm coerente uma carteira espalhada por sectores tão diferentes.
O padrão de três meses antes de mudar seja o que for
A diversificação por si só não protege de nada se cada nova aquisição for gerida de forma imprudente. De Vries aplica o mesmo padrão de avaliação a qualquer negócio novo que entre na carteira da Bayswater, independentemente do setor. Os primeiros três meses seguem sempre a mesma lógica: perceber profundamente as operações através de conversas com distribuidores, clientes e fornecedores, antes de qualquer decisão de mudança.
Essa avaliação inicial foca-se sobretudo na qualidade das relações que já existem dentro do negócio. “A certa altura, ganha-se uma sensação de onde as coisas estão a correr bem, onde estão a correr mal”, explica, ao descrever como a interação direta com quem já trabalha na operação revela mais do que qualquer relatório financeiro isolado.
Mudanças bruscas logo à partida são evitadas de forma deliberada. “Não se pode virar 180 graus de imediato numa direcção diferente, mas vai-se mudando de rumo lentamente”, afirma. A Happy Timber Solutions incorpora essa cautela: perceber as operações existentes antes de impor alterações evita perturbar sistemas que já funcionam, mesmo quando há espaço óbvio para melhorias.
Este padrão de avaliação lenta é, em si mesmo, uma forma de gestão de risco distinta da diversificação setorial. Onde a diversificação protege a carteira como um todo, o período de três meses protege cada aquisição individual do erro mais comum em fusões e aquisições: mudar demasiado depressa, com base em suposições externas em vez de conhecimento real do negócio.
O lado mais arriscado da carteira
Nem tudo na carteira de de Vries segue a lógica conservadora da distribuição de gás ou do imobiliário. O investimento em startups em fase inicial, através da sua atividade como investidor-anjo, ocupa deliberadamente o extremo oposto do espectro de risco. “É sempre um risco investir noutros. Mas sim, com os investimentos, esperamos recuperar algum dinheiro daqui a três, quatro anos”, reconhece, sem tentar disfarçar a incerteza inerente a esse tipo de aposta.
Esta franqueza sobre o risco é reveladora. De Vries não apresenta o investimento em startups como uma extensão segura do resto da carteira, mas como uma categoria à parte, com um horizonte temporal mais longo e uma probabilidade de retorno claramente mais incerta do que a distribuição de gás ou o imobiliário. É precisamente por reconhecer essa diferença que a diversificação faz sentido como estratégia: setores estáveis financiam a paciência necessária para que apostas mais arriscadas tenham tempo de amadurecer.
Sem dívida a pagar todos os meses, essa paciência é mais fácil de manter. Uma empresa alavancada financeiramente sente pressão constante para gerar retorno rápido em todas as frentes, incluindo nas apostas que, por natureza, precisam de anos para se provarem. De Vries, ao eliminar essa pressão externa desde o início, criou espaço para que o lado mais arriscado da carteira, incluindo a Database.ai, tenha o tempo que esse tipo de negócio exige.
O que este padrão revela sobre gestão de risco
O contrapeso de risco na carteira de Luciano de Vries não está num instrumento financeiro específico, num fundo de dívida ou numa posição de capital protegida por garantias. Está na combinação de três decisões estruturais tomadas ao longo de vários anos: crescer sem recorrer a empréstimos, distribuir capital por setores com perfis de risco e horizontes temporais genuinamente diferentes, e aplicar o mesmo período de avaliação cuidadosa a cada nova aquisição, seja qual for o setor.
Nenhuma destas decisões, isoladamente, seria suficiente. A ausência de dívida sem diversificação deixaria a carteira exposta a um único setor. A diversificação sem o período de avaliação cuidadosa aumentaria o risco de cada aquisição individual falhar por má gestão inicial. Juntas, as três funcionam como um sistema, e é esse sistema, testado ao longo de anos em setores tão distintos como distribuição de gás e desenvolvimento de ferramentas de IA, que continua a sustentar as apostas mais arriscadas da carteira de de Vries.
